Internkommunikasjon i endringsprosesser. En kvalitativ studie om kommunikasjonserfaringer fra regionreform og fylkessammenslåing.

Abstract

Målet med denne studien er å kartlegge internkommunikasjonens betydning for endringsprosesser, og å høste erfaringer fra arbeidet med regionreform og fylkessammenslåing. Problemstillingen er: «Hvordan har fylkeskommunene jobbet med internkommunikasjon i prosessen med fylkessammenslåing?»

Studien tar utgangspunkt i Weicks teori om «sensemaking» (1979) og hvordan Kotters åtte stegs modell for endringsledelse (1996) kan være et nyttig rammeverk i studiens kontekst. Prosjektet har et kvalitativt flerecasedesign med tre case og dokumentstudier. De tre case er fylkeskommuner som ble etablert i 2020, og som ikke ble oppløst i 2024. Data er samlet inn fra intervjuer med totalt åtte kommunikasjonsfaglig ansatte i fylkene Vestland, Innlandet og Agder, i tillegg til utvalgte plan- og strategidokumenter. Erfaringene fra fylkessammen-slåingen har gitt studiens informanter økt kunnskap om endringskommunikasjon, og større forståelse for de menneskelige behovene i organisasjonsendringer.

Studien viser at sammenslåing av fylkeskommuner har vært en kompleks og omfattende prosess med mange ulike kommunikasjonsutfordringer relatert til motstand, usikkerhet og kulturforskjeller. Fylkeskommunenes visjoner, mål og strategier har sammen med interne kommunikasjonsmål og kommunikasjonsprinsipper fungert som en rettesnor for organisasjonens kommunikasjonstiltak gjennom hele endringsprosessen. Til tross for at de tre fylkene hadde svært forskjellige utgangspunkt for sammenslåingen, viser resultater at det er mange fellesnevnere i måten de har jobbet med internkommunikasjon i prosessen. Funn viser at kulturforskjellene preget kommunikasjonsarbeidet i større grad enn forventet, blant annet fordi ansatte fra ulike organisasjoner hadde ulike oppfatninger om sammenslåingen og hvordan det interne kommunikasjonsarbeidet burde løses. Informantene fremhever allmøter og intranett som de viktigste interne kommunikasjonskanalene, og at ledere har en ekstra viktig rolle for å aktivt skape forståelse og mening med endringen. Et overraskende funn fra studien er mangelen på målinger og evalueringer av internkommunikasjonens betydning for arbeidet med fylkessammenslåingen. Informantene mener likevel at godt samarbeid mellom beslutningstakere og kommunikasjonsavdelingen var et av suksesskriteriene for den interne kommunikasjonen i arbeidet med fylkessammenslåing.

Studien konkluderer med tre læringspunkter for endringskommunikasjon: 1) Definer 2) involver og 3) evaluer. Tydelige definerte mål for organisasjonsendringen og kommunikasjonsarbeidet er viktig for å skape en felles forståelse for hvorfor endring er nødvendig, og hva som skal til for å nå virksomhetens mål. Alle som berøres av endringen må bli informert og involvert for at endringsprosessen skal lykkes. Tilpass informasjonen til ulike målgrupper og behov. Ikke undervurder kulturforskjeller, men legg til rette for dialog og uformelle arenaer for kulturbygging. Effekten av det interne kommunikasjonsarbeidet bør evalueres for å måle effekt på ønsket endring. Evaluering og dokumenterte resultater vil gjøre organisasjonen bedre forberedt til neste endringsprosess.

The aim of this study is to map the importance of internal communication for change processes, and to gather experiences from the work with regional reform and county mergers. The research question is: «How have county municipalities worked with internal communication during the merger process?»

The study is based on Weick's theory of «sensemaking» (1979) and how Kotter's eight-step model for change management (1996) can be a useful framework in the study's context. The project has a qualitative multiple case design with three cases and document studies. The three cases are county municipalities that were established in 2020 and were not dissolved in 2024. Data has been collected from interviews with a total of eight communication professionals in the counties of Vestland, Innlandet, and Agder, in addition to selected planning and strategy documents. The experiences from the county merger have provided the study's informants with increased knowledge about change communication and a greater understanding of the human needs in organizational changes.

The study shows that the merger of county municipalities has been a complex and extensive process with many different communication challenges related to resistance, uncertainty, and cultural differences. The visions, goals, and strategies, together with internal communication goals and principles, have served as guidelines for the organization's communication measures throughout the change process. Despite the three counties having different starting points for the merger, the results show that there are many common denominators in the way they have worked with internal communication in the process. Findings indicate that cultural differences affected the communication work to a greater extent than expected, partly because employees from different organizations had different perceptions of the merger and how the internal communication work should be handled. The informants highlight town hall meetings and intranets as the most important internal communication channels and that leaders have an especially important role in actively creating understanding and meaning with the change.

A surprising finding from the study is the lack of measurements and evaluations of the significance of internal communication for the work with the county merger. However, the informants believe that good cooperation between decision-makers and the communications department was one of the success criteria for internal communication in the work with the county merger.

The study concludes with three learning points for change communication: 1) Define 2) Involve and 3) Evaluate. Clearly defined goals for organizational change and communication work are important for creating a common understanding of why change is necessary, and what is needed to achieve the organization's goals. Everyone affected by the change must be informed and involved for the change process to succeed. Adapt the information to different target groups and needs. Do not underestimate cultural differences. Facilitate dialogue and informal arenas for culture-building. The effect of the internal communication work should be evaluated to measure the impact on the desired change. Evaluation and documented results will make the organization better prepared for the next change process.