Organisatorisk håndtering av storulykkerisiko

Abstract

Bakgrunn: Risikobegrepet blir i dag brukt i mange sammenhenger og med forskjellig og ofte uklar betydning. Vår oppfatning og forståelse av risiko har betydning for hvordan en handler for å styre sikkerhet og risiko (Aven, Boyesen, Njå, Olsen, & Sandve, 2013). Et av Petroleumstilsynets (Ptil) satsingsområder i 2014 er ledelse og storulykkerisiko. Risiko kan forstås som en kombinasjon av mulige konsekvenser (utfall) og tilhørende usikkerheter (Aven, 2007). Ptil gjennomførte i 2011 en studie av årsaksforhold og tiltak knyttet til hydrokarbonlekkasjer på norsk sokkel. Studien avdekket at utløsende årsaker til hendelser var knyttet til tekniske og menneskelige faktorer, mens de bakenforliggende årsakene var knyttet til organisatoriske faktorer. Studien konkluderer med at et viktig innsatsområde for å redusere antallet hydrokarbonlekkasjer er å bedre den organisatoriske læringen til selskapene (Petroleumstilsynet, 2013). Reduksjon av storulykkerisiko handler om erfaring, kunnskap og kompetanse. En må forstå hva som skal til for å forhindre det uønskede. Her spiller ledelsen en sentral rolle, da ledelsens prioriteringer har avgjørende betydning for hvordan selskapene håndterer risikoen for storulykker (Petroleumstilsynet, 2010).

Formål: Denne oppgaven har som hensikt å kartlegge hvordan risikostyring blir ivaretatt av en vedlikeholds- og modifikasjonsleverandør (V&M), samt hvilke forbedringsarbeid som kan iverksettes for å få økt forståelse for risikostyring og storulykkerisiko. V&M- leverandøren hadde i 2011 en hendelse, der det ble boret hull i dekk for fundamentfeste. Boret gikk inn i en underliggende tank med hydrokarboner. Under litt andre omstendigheter kunne denne hendelsen resultert i en storulykke.

Metode: Metode som er brukt for å innhente og analysere data er todelt, det er utført halvstrukturerte kvalitative intervju og dokumentanalyse av intern og ekstern granskning fra hendelsen, samt gjennomgang av V&M- leverandørens styringssystem.

Resultat: Det er ikke gjort organisatoriske endringer etter hendelsen. V&M- leverandøren har systemer for å ivareta risikostyring, men etterlevelsen og forståelsen av prosedyrer er noe mangelfull, det finnes i dag ingen gode systemer for erfaringsoverføring.

Konklusjon: Opplæring rundt ansvarsforhold kan med fordel styrkes blant gruppeledere og ingeniører. Hendelsen brukes i dag som eksempel i opplæring, for å sikre læring. Toppledelsen må bli mer synlig, og bedriftspolicy for risikostyring samt etablering av en kultur som understøtter risikostyring må prioriteres slik at en har mulighet til å takle fremtidige utfordringer.