• norsk
    • English
  • English 
    • norsk
    • English
  • Login
View Item 
  •   Home
  • Universitetet i Stavanger
  • Faculty of Social Sciences
  • Department of Media and Social Sciences (SV-IMS)
  • Studentoppgaver (SV-IMS)
  • View Item
  •   Home
  • Universitetet i Stavanger
  • Faculty of Social Sciences
  • Department of Media and Social Sciences (SV-IMS)
  • Studentoppgaver (SV-IMS)
  • View Item
JavaScript is disabled for your browser. Some features of this site may not work without it.

Hvordan er det å lede en organisasjon som BN? : en studie av organisasjon og ledelse i Norsk Misjons Bistandsnemnd

Kristensen, Anne Karin
Master thesis
Thumbnail
View/Open
Kristensen, Anne Karin.pdf (859.2Kb)
URI
http://hdl.handle.net/11250/184440
Date
2009
Metadata
Show full item record
Collections
  • Studentoppgaver (SV-IMS) [1521]
Abstract
Norsk Misjons Bistandsnemnd (BN) er en paraplyorganisasjon for 18 misjonsorganisasjoner

som driver bistandsarbeid og får offentlig støtte til prosjekter. BN ble opprettet i 1983 etter

initiativ fra Norad (Direktoratet for utviklingssamarbeid) som ønsket samordning og et

kontaktutvalg for misjonsorganisasjonene som ønsket å stå sammen for å få tilgang til

offentlig bistandsfinansiering. BN er sett på som et interessefelleskap mellom medlemmene

på den ene siden og som en forlenget arm for Norad på den andre siden. BN har et sekretariat

som ledes av en generalsekretær og en stab som består av bistandsfaglige og økonomiske

rådgivere. Disse forholder seg til medlemsorganisasjonene i prosesser som gjelder søknader

om prosjektstøtte og gir tekniske og faglige råd før søknadene går videre til Norad. Det

operative ansvaret for gjennomføringen av prosjektene ligger hos medlemsorganisasjonene og

deres partnere. Helt fra oppstarten har det vært stilt spørsmål om BNs lojalitet, ligger

lojaliteten hos medlemmene eller hos Norad? Grovt skissert kan en si at medlemmene ønsker

at BN skal være deres talsperson overfor myndighetene, mens Norad ønsker at BN skal være

et forvaltningsorgan. Det har vært et ideal at medlemmene måtte stå sammen og ha et

harmonisk fellesskap. Helt til slutten av 1990-årene fikk BN de midlene de søkte Norad om.

Etter dette ble det knapphet på ressurser og koalisjonen begynte å slå sprekker. Det ble

arbeidet hardt for å finne systemer for tildeling av ressurser og det ble utarbeidet

bistandsfaglige kriterier for søknadsbehandlingen. Alle var imidlertid ikke like fornøyde med

fordelingsnøkkelen og det kunne merkes at kimen til konflikter var til stede. Det er imidlertid

et inntrykk at uenighet ble undertrykt til fordel for et tilsynelatende harmonisk samspill. Det

kunne også registreres konflikter i staben og det var en forholdsvis stor utskifting av både stab

og ledere. Det kunne se ut som om de ulike interessentene i BN hadde urealistiske

forventninger til BN som organisasjon og til ledelsen.

Vi ble derfor interessert i å finne ut mer om hva slags organisasjon BN er og hvordan det

egentlig er å lede denne organisasjonen. Det kunne se ut som om det var et gap mellom uttalte

forventninger og hva som faktisk var mulig å oppnå. Fantes det et gap mellom

organisasjonstype og lederatferd?

Vi fant fram til litteratur om organisasjoner som ledet oss fram mot å forstå BN som en

koalisjon av interessenter. Dette ledet igjen fram til å se på BN ut fra teori og

forståelsesrammer med særlig fokus på det politiske perspektivet. Ved hjelp av denne teorien

har vi argumentert for at BN er en politisk organisasjon.Vi ble deretter interessert i å se mer på hva som kunne være en tjenlig lederatferd for en

politisk organisasjon og brukte lederatferd knyttet til teorien om forståelsesrammene for å

finne ut hvilken tenkning om ledelse som hadde vært den mest framtredende til nå. Vi fant at

det strukturelle perspektivet hadde vært svært dominerende i den første tiden og at dette etter

hvert ble overlappet av human resource rammen med fokus på kompetansebygging i alle ledd

av organisasjonen. Dette ble fulgt opp gjennom tilsvarende lederatferd. Samtidig fant vi at

BNs interessenter hadde svært høye forventninger til hvilke belønninger BN skulle produsere.

Hva interessentene forventet av BN sprikte i flere retninger og lederen måtte forholde seg til

svært kompliserte tekniske og institusjonelle omgivelser. Ledelsen av BN ville gjøre alle til

lags og søkte etter å finne strukturelle løsninger på vanskelige spørsmål som for eksempel en

fastsatt fordelingsnøkkel for tildelte midler. Medlemmene begynte å posisjonere seg og

spørsmålet om makt kom opp. Dette ga indikasjoner på at en politisk lederatferd kunne være

tjenlig for BNs ledelse og vi satte fram en hypotese om dette. Vi knyttet en politisk lederatferd

til teorier om makt og kilder til makt.

Vi har intervjuet tidligere og nåværende ledere som har gitt oss innblikk i hvordan de har

erfart å lede BN. Det kom fram mange opplysninger om hvor utfordrende det har vært å lede

BN. Dette ble også bekreftet i dokumentgjennomgangen som særlig var knytte til

organisasjonsgjennomgang av BN i 1991 og 2008. Generalsekretærene har opplevd

begrensninger i forhold til mandatet de fikk fra styret og medlemsorganisasjonene. De skulle

være dynamiske ledere med en sterk motivasjon, men samtidig skulle de helst ikke lede for

mye. De skulle sitte litt på gjerdet og vente på signaler fra enten medlemsorganisasjonene

eller Norad. Mandatet er nå endret og lederen har fått noe større handlingsrom.

Vi har argumentert for at BN trenger en politisk lederatferd. Vi har sett på hvordan

organisasjonsdilemmaer kan håndteres. Ved hjelp av en modell om forhold som generer

konflikter i en organisasjon har vi vist at en politisk ledelse kan være tjenlig. Vi har også tatt

til orde for at det politiske perspektivet med fordel kan kombineres med inkrementelle

endringer. Vi tror det er nødvendig å klargjøre hva interessentene kan forvente av BN. Vi

mener det er nødvendig med større rom for uenighet og aksept for at konkurranse og kamp

om ressurser er legitimt i BN. Forskere har pekt på at valg av forståelsesramme i utøvelsen av

ledelse er ensbetydende med å bestemme selve utfallet av en sak. Det er også sagt at det å

kunne anvende flere forståelsesrammer og kunne spille på flere register alt etter hvilke

problemer som skal løses, gir større effektivitet. En sterkere bevissthet om politisk ledelse kan

gi utøvelsen av ledelse i BN en ny dimensjon, og vil kunne brukes i forhold til flere

utfordringer BN står overfor. De stadig skiftende omgivelsene vil alltid være der.
Description
Master's thesis in Change management
Publisher
University of Stavanger, Norway
Series
Masteroppgave/UIS-SV-IMKS/2009

Contact Us | Send Feedback

Privacy policy
DSpace software copyright © 2002-2019  DuraSpace

Service from  Unit
 

 

Browse

ArchiveCommunities & CollectionsBy Issue DateAuthorsTitlesSubjectsDocument TypesJournalsThis CollectionBy Issue DateAuthorsTitlesSubjectsDocument TypesJournals

My Account

Login

Statistics

View Usage Statistics

Contact Us | Send Feedback

Privacy policy
DSpace software copyright © 2002-2019  DuraSpace

Service from  Unit