Er du leder vær det helt, ikke stykkevis og delt! Om enhetslederrollen i en norsk kommune.

Abstract

Norske kommuner har gjennomgått mange strukturelle endringer de siste tiårene. En av de store trendene har vært å flate ut organisasjonsstrukturen og innføre resultatenheter. Dette er en betydelig endring for de kommunene som beveger seg da fra en sentralisert, hierarkisk, byråkratisk organisasjonsstruktur til en desentralisert struktur hvor makten i organisasjonen flyttes fra den sentrale delen av organisasjonen og nedover i systemet. I en slik omstilling vil det oppstå utfordringer som hvilken myndighet resultatenhetslederne skal få og hvilket ansvarsområde de skal dekke? Vil man slippe helt opp eller holde litt igjen? Hvis man holder igjen litt av den sentraliserte organisasjonsstrukturens logikk vil man kunne oppnå at hybride organisasjonstrekk er til stede. Formålet med undersøkelsen var å studere om resultatenhetslederrollen i en norsk kommune med en desentralisert organisasjonsstruktur er en problematisk og hybrid lederrolle? Det hybride forholdet beskrives som to lederidealer i samme lederrolle, et faglig lederideal og et profesjonelt lederideal. Problemstillingen ble framsatt med to hovedhypoteser: 1) Resultatenhetslederrollen er problematisk. 2) Resultatenhetslederrolle er problematisk fordi den er en hybrid lederrolle. I tillegg var de 3 støttehypoteser som skulle underbygge funn i hovedhypotesene. Den teoretiske rammen i undersøkelsen er Otto Scharmers koordinasjonstyper og maktgeometrier (maktstrukturer). I undersøkelsen blir dette beskrevet som to typer organisasjonsstrukturer. Den ene er type 1, en sentralistisk organisasjonsstruktur hvor makten ligger sentralt i organisasjonen. Scharmer bygger dette på maskinbyråkratiet til Henry Mintzberg. Den andre er type 2, en desentralisert organisasjonsstruktur hvor makt er skjøvet nedover i organisasjonen til resultatenhetene. Dette ble beskrevet som en organisasjon med flat struktur og er en divisjonert form etter Mintzbergs kategorier. New Public Management ble introdusert i overgangen mellom de to organisasjonstypene og bidrar til resultatenhetslederrollen med blant annet det profesjonelle lederidealet. Makt, i form av strukturell makt og myndiggjøring av resultatenhetslederne er også et viktig element i forståelsen av denne lederrollen. Det ble valgt ut 8 informanter som skulle gi oss svar på problemstillingen. Alle var resultatenhetsledere i et tjenesteområde som leverte ulike typer tjenester. Siden vi var ute etter enhetsledernes opplevelse av lederrollen var alle informantene kvalifiserte. Men, det kunne hende andre faktorer også ville spille inn for opplevelsen. Derfor ble halvdelen av informantene valgt i fra flate resultatenheter og den andre halvdelen fra tonivå enheter, hvor man har mellomledere under seg. Det ble også lagt inn en annen variabel om at halvparten skulle ha vært ledere av sine enheter også før omstillingen og den andre halvdelen skulle være nyere i enhetslederjobben. Empirien er innhentet med en blandet metode bestående av en intensiv metode med halvstrukturerte individuelle intervjuer og en kvantitativ tilnærming gjennom Ja/Nei/Vet ikke alternativer. De mange forskningsspørsmålene ble en utfordring og en svakhet ved undersøkelsen, Undersøkelsen viste at resultatenhetslederne ikke opplevde lederrollen som problematisk, nesten tvert i mot. Ledere av flate resultatenheter opplevde at det var en styrke å ha de to lederidealene i samme rolle. Ledere av tonivå enhetene var noe delt. Noen opplevde den som mindre problematisk fordi de leder hovedsakelig etter et profesjonelt lederideal. Det faglige trykket ligger da hos mellomlederne. Andre peker på at spennet mellom det man ønsker å få utført faglig og det man faktisk får til innenfor den gitte rammen kan være en utfordring. Resultatene fra undersøkelsen gjorde at vi ikke fant grunnlag for å beholde hovedhypotesene. I stedet for en hybrid problematikk opplevde informantene resultatenhetslederrollen som en helhetlig lederrolle, en helhetlig og myndiggjort lederrolle som de trives i.