Planlegging av påtvunget endring: Hvordan gå frem for å lykkes?

Abstract

Økte krav til dokumentasjon har vært en utvikling som har preget oljebransjen de siste årene. I denne oppgaven har det blitt satt fokus på hvordan en oljeservicebedrift på Forus (OSB, navn anonymisert) går frem i sin planlegging av en endringsprosess som har til formål å forbedre dokumentasjonen som medfølger produktene bedriften produserer. Oppgaven har forsøkt å svare på følgende problemstilling: ”Hvordan bør OSB gå frem for å planlegge endringer som er påkrevd fra bedriftens ytre omgivelser, og hvordan kan organisasjonskulturen tilpasses endringene?” For å svare på problemstillingen er det valgt kvalitativ metode og abduktiv forskningsstrategi. Det empiriske grunnlaget for oppgaven bygger på seks halvstrukturerte intervjuer, hvorav tre intervjuer er av ansatte og tre intervjuer er av ledere i OSB. Bedriftsinterne dokumenter har også blitt brukt til en viss grad.

I slutten av 2013 startet OSB en endringsprosess som skulle forbedre dokumentasjonen i bedriften, både når det kom til kvalitet og når det kom til leveransetidspunkt. Det fremgår av oppgaven at de strategiske valgene OSB gjorde i denne prosessen best kan forklares ut ifra et strategi O-perspektiv (Jacobsen, 2012). Prosessen ble i ettertid betegnet som mislykket av de intervjuede lederne. I et nytt forsøk på å bedre dokumentasjonen, initierte OSB i starten av 2014 en ny endringsprosess, denne gang med en tilnærming som lå nærmest et strategi E-perspektiv (Jacobsen, 2012). I oppgaven argumenteres det for at dette var et riktig valg av ledelsen i OSB, blant annet som en følge av at endringene ble iverksatt som et resultat av ytre press fra bedriftens kunder.

Det argumenteres for at organisasjonskulturen i OSB var den største bremseklossen for at bedriften skulle lykkes med dokumentasjonsendringene. Blant ansatte i bedriften var det en utbredt kultur for at dokumentasjon ble nedprioritert sammenlignet med produkt. Implementeringen av et nytt IT-verktøy var et sentralt moment i de planlagte endringene og kan på sikt resultere i endrede holdninger (Schein, 2009). For å lykkes med kulturendring, argumenteres det med at ledelsen i OSB burde lagt større vekt på det faktum at bedriften tapte penger på de ansattes feilaktige antakelser.