Hvordan organiseres og ledes et virtuelt nettverk for kunnskapsdeling i en virksomhet, og hva motiverer til deltakelse i nettverket?

Abstract

Det er økende behov for kunnskapsdeling internt i virksomheter, og virtuelle nettverk har gitt nye muligheter til å engasjere ansatte i dette arbeidet. Studien: 1. Beskriver hvordan et virtuelt nettverk for kunnskapsdeling fungerer i en stor virksomhet med hensyn til ledelse, organisering og struktur. 2. Drøfter en plattform for kunnskapsdeling i forhold til teori om hvordan virtuelle nettverk fungerer. 3. Beskriver erfaring med organisasjon, ledelse og kunnskapsdeling av et virtuelt nettverk gjennom brillene til ledere og toppledere for nettverket. 4. Undersøker hvordan medlemmene motiveres til å påta seg lederansvar for virtuelle fagnettverk. Det siste punktet er knyttet opp mot tre perspektiver for å se om motivasjonen for å bli leder for fagnettverk kan knyttes til en eller flere av disse. Perspektivene er motivasjon som resultat av: 1. ansatte med sterkt organisasjonsmedborgerskap (OCB), 2. sosial kapital i form av sosiale relasjoner, 3. motivasjon som resultat av incentiver fra virksomhetens side. Case studien er utført i Schlumberger og omhandler det virtuelle fagnettverket for kunnskapsdeling, kalt Eureka. Schlumberger er det største oljeserviceselskapet i verden. Empirien består av dokumentgjennomgang og semi-strukturelle intervjuer med medarbeidere og ledere på flere nivåer i Eureka, blant annet en av tre toppledere. Motivasjon som resultat av organisasjonsmedborgerskap ikke er spesielt sterkt synlig i studien, og det er ikke grunnlag for å si at de som er ledere har høyere OCB enn sine kolleger. Men lederne viser elementer som glede av å kunne hjelpe andre og interesse for å holde seg faglig oppdatert. Motivasjon som resultat av høy sosial kapital målt i form av mange og sterke relasjoner fremkom heller ikke som motivasjon til å nominere seg som leder. Men alle respondentene opplevde at den sosiale kapitalen og OCB økte som følge av det å være leder. Motivasjon basert på incentiver fra virksomhetens side kom tydelig fram. Belønning i form av anerkjennelse og muligheter for fremtidig forfremmelse og økt lønn var sterke motivasjonsfaktorer. Det var tydelig at de ytre motivasjonsfaktorene var det som spilte størst rolle for det å nominere seg til lederverv. Målet til Schlumberger er at kunnskapsdelingen i Eureka skal foregå så uformelt som mulig, slik at alle medlemmer opplever lav terskel til å stille spørsmål, komme med forslag innenfor de tekniske disiplinene i fagnettverkene, og utvikle eksperter som driver erfaringsutveksling som kan føre til eksplisitt kunnskap og innovasjon. Schlumberger er teknologileder på sitt felt, og er internasjonalt anerkjent for sitt nettverk for uformell kunnskapsdeling, men har utfordringer når det kommer til å motivere ansatte til å prioritere kunnskapsdelingen. Derfor er den sterke bindingen som kommer frem i studien mellom kravene i karriereutviklingsprogrammet SETC (Schlumberger Eureka Technical Career) og bidrag i Eureka av avgjørende betydning for at ansatte prioriterer tid til dette arbeidet. Studien er liten, men gir et innblikk i hvordan fagnettverkene fungerer og tar mer formell form når de integreres i en virksomhet som Schlumberger, og hvordan de ansatte motiveres til å holde Eureka i live.