En god leder gjemmer seg ikke – en kvalitativ studie av destruktiv ledelse og dens konsekvenser

Abstract

Etter to fine år som masterstudenter er vi endelig i mål med utdanningen og kan tre inn i arbeidslivet. Et av målene med denne oppgaven er å vise at arbeidslivet ikke alltid er slik man ser for seg. Masterstudenter er som oftest ivrige og spente etter å komme inn i arbeidslivet, men ikke alle opplever det like gledelig som de forestiller seg.

Formålet med oppgaven var å belyse hva destruktiv ledelse er og hvor skadelig det kan være. Vårt hovedfokus var å se på de menneskelige konsekvensene av det. Dette gjorde vi ved å utføre kvalitative intervju med 8 informanter som hadde opplevd destruktiv ledelse i sitt arbeidsliv. Dataene fra intervjuene brukte vi for å forstå og vise fenomenet fra informantenes perspektiv. Vårt mål var å få et nært inntrykk av både hvordan det påvirker de ansatte, men også virksomheten, og å kunne se situasjonen og erfaringene gjennom deres øyne. Dette ønsket vi å gjøre da destruktiv ledelse er et fenomen som koster samfunnet og mennesker dyrt.

Tidligere forskning har for det meste vært satt søkelys på god ledelse, og ikke den mørke siden av ledelse som har fått navnet destruktiv ledelse. Da destruktiv ledelse ikke har noe felles akseptert teoretisk rammeverk eller definisjon er det et fenomen som må forskes på enda mer for å utvikle forståelsen av begrepet og dets betydning. Definisjonene som er til stede nå er så ulike og dekker ulike områder som gjør fenomenet vanskelig å måle forekomsten og kostnadene av.

Hovedfunnene går ut på at vi ser at destruktiv ledelse påvirker mange både psykisk og fysisk. Funnene viser at destruktiv ledelse ikke er rendyrkede profiler, men en destruktiv leder kan være destruktiv på flere måter. Vi fant tre typiske reaksjoner på destruktiv ledelse: utbrenthet, resignasjon og ansvar. Et interessant funn var at mange beskrev at leder hadde manglene kunnskap, og at det var en årsak til destruktiv ledelse. Flere informanter forteller og om vedvarende symptomer på fysiske og psykiske lidelser. Det var også en forskjell mellom kvinner og menn, der kvinner ofte ble lengre i jobben og fikk flere psykiske og fysiske konsekvenser enn mennene. Dette blir diskutert i kapittel 5, og en konklusjon blir presentert i kapittel 6.

After two great years as master's students, we are finally on track with our education and can enter working life. One of the aims of this assignment is to show that working life is not always as you imagine. Master's students are usually eager and excited to enter working life, but not everyone experiences it as happily as they imagine.

The purpose of the assignment was to shed light on what destructive leadership is and how harmful it can be. Our main focus was to look at the human consequences of that. We did this by carrying out qualitative interviews with 8 informants who had experienced destructive leadership in their working lives. We used the data from the interviews to understand and show the phenomenon from the perspective of the informants. Our aim was to get a close impression of both how it affects the employees but also the business, and to be able to see the situation and experiences through their eyes. We wanted to do this as destructive leadership is a phenomenon that costs society and people a great deal.

Previous research has mostly focused on good leadership, and not the dark side of leadership which has been named destructive leadership. As destructive management has no commonly accepted theoretical framework or definition, it is a phenomenon that needs to be researched even more to develop the understanding of the term and its meaning. The definitions that are present now are so different and cover different areas that the phenomenon is difficult to measure the occurrence and costs of.

The main findings in our study are that we see destructive leadership affects many people, both psychologically and physically. The findings show that destructive leadership is not pure profiles, but a destructive leader can be destructive in several ways. We found three typical reactions to destructive leadership: burnout, resignation, and responsibility. An interesting finding was that many described that the manager had a lack of knowledge, and that this was a cause of destructive management. Several informants also talked about persistent symptoms of physical and mental disorders. There was also a difference between women and men, with women often staying longer in the job and suffering more psychological and physical consequences than men. This is discussed in chapter 5, and a conclusion is presented in chapter 6.