En god leder gjemmer seg ikke - en kvalitativ studie av konsekvensene til destruktiv ledelse
Master thesis
Permanent lenke
https://hdl.handle.net/11250/3089554Utgivelsesdato
2023Metadata
Vis full innførselSamlinger
- Studentoppgaver (SV-IMS) [1267]
Sammendrag
Etter to fine år som masterstudenter er vi endelig i mål med utdanningen og kan tre inn iarbeidslivet. Et av målene med denne oppgaven er å vise at arbeidslivet ikke alltid er slik manser for seg. Masterstudenter er som oftest ivrige og spente etter å komme inn i arbeidslivet,men ikke alle opplever det like gledelig som de forestiller seg.Formålet med oppgaven var å belyse hva destruktiv ledelse er og hvor skadelig det kan være.Vårt hovedfokus var å se på de menneskelige konsekvensene av det. Dette gjorde vi ved åutføre kvalitative intervju med 8 informanter som hadde opplevd destruktiv ledelse i sittarbeidsliv. Dataene fra intervjuene brukte vi for å forstå og vise fenomenet fra informantenesperspektiv. Vårt mål var å få et nært inntrykk av både hvordan det påvirker de ansatte, menogså virksomheten, og å kunne se situasjonen og erfaringene gjennom deres øyne. Detteønsket vi å gjøre da destruktiv ledelse er et fenomen som koster samfunnet og menneskerdyrt.Tidligere forskning har for det meste vært satt søkelys på god ledelse, og ikke den mørkesiden av ledelse som har fått navnet destruktiv ledelse. Da destruktiv ledelse ikke har noefelles akseptert teoretisk rammeverk eller definisjon er det et fenomen som må forskes påenda mer for å utvikle forståelsen av begrepet og dets betydning. Definisjonene som er tilstede nå er så ulike og dekker ulike områder som gjør fenomenet vanskelig å måleforekomsten og kostnadene av.Hovedfunnene går ut på at vi ser at destruktiv ledelse påvirker mange både psykisk og fysisk.Funnene viser at destruktiv ledelse ikke er rendyrkede profiler, men en destruktiv leder kanvære destruktiv på flere måter. Vi fant tre typiske reaksjoner på destruktiv ledelse: utbrenthet,resignasjon og ansvar. Et interessant funn var at mange beskrev at leder hadde manglenekunnskap, og at det var en årsak til destruktiv ledelse. Flere informanter forteller og omvedvarende symptomer på fysiske og psykiske lidelser. Det var også en forskjell mellomkvinner og menn, der kvinner ofte ble lengre i jobben og fikk flere psykiske og fysiskekonsekvenser enn mennene. Dette blir diskutert i kapittel 5, og en konklusjon blir presentert ikapittel 6. After two great years as master's students, we are finally on track with our education and canenter working life. One of the aims of this assignment is to show that working life is notalways as you imagine. Master's students are usually eager and excited to enter working life,but not everyone experiences it as happily as they imagine.The purpose of the assignment was to shed light on what destructive leadership is and howharmful it can be. Our main focus was to look at the human consequences of that. We did thisby carrying out qualitative interviews with 8 informants who had experienced destructiveleadership in their working lives. We used the data from the interviews to understand andshow the phenomenon from the perspective of the informants. Our aim was to get a closeimpression of both how it affects the employees but also the business, and to be able to seethe situation and experiences through their eyes. We wanted to do this as destructiveleadership is a phenomenon that costs society and people a great deal.Previous research has mostly focused on good leadership, and not the dark side of leadershipwhich has been named destructive leadership. As destructive management has no commonlyaccepted theoretical framework or definition, it is a phenomenon that needs to be researchedeven more to develop the understanding of the term and its meaning. The definitions that arepresent now are so different and cover different areas that the phenomenon is difficult tomeasure the occurrence and costs of.The main findings in our study are that we see destructive leadership affects many people,both psychologically and physically. The findings show that destructive leadership is not pureprofiles, but a destructive leader can be destructive in several ways. We found three typicalreactions to destructive leadership: burnout, resignation, and responsibility. An interestingfinding was that many described that the manager had a lack of knowledge, and that this wasa cause of destructive management. Several informants also talked about persistent symptomsof physical and mental disorders. There was also a difference between women and men, withwomen often staying longer in the job and suffering more psychological and physicalconsequences than men. This is discussed in chapter 5, and a conclusion is presented inchapter 6.